本文摘要：情景叙述 一家餐厅经营的是湖南菜，两年来做生意仍然萧条，老板新的引入了一个品牌，新的品牌有自己的v1系统，原本餐厅的印剧产品都无法用了。但是，开业两年来，这些印剧品积压很多，单餐巾纸就只剩几千盒，还有点菜单、意见卡、报表等等。因为经营者没制订好计划，大批量地生产这些东西，即使这家餐厅上座率超过 ，开业三年之内也用不完。此外，这家餐厅在开业之初，还出售了大童的餐具、调料等，其存放在于序房的货物，按照进价计算出来，在开业两年之后，另有150万的存货。

情景叙述　　　　一家餐厅经营的是湖南菜，两年来做生意仍然萧条，老板新的引入了一个品牌，新的品牌有自己的v1系统，原本餐厅的印剧产品都无法用了。但是，开业两年来，这些印剧品积压很多，单餐巾纸就只剩几千盒，还有点菜单、意见卡、报表等等。因为经营者没制订好计划，大批量地生产这些东西，即使这家餐厅上座率超过 ，开业三年之内也用不完。此外，这家餐厅在开业之初，还出售了大童的餐具、调料等，其存放在于序房的货物，按照进价计算出来，在开业两年之后，另有150万的存货。

于是，这家餐厅就把这些积聚的货物或者印刷品当作福利发给员工。于是，当你看见餐厅的中层管理人员拿着上百盒餐厅的盒装餐巾纸，就会深感怪异了。　　　　专家临床　　　　上面叙述的情景在很多酒店或者餐厅中都经常出现过。如何处置酒店或者餐厅积聚下来的无法再用的印刷品或者积压的货物，沦为许多餐饮管理者的一个难题。

　　　　要防止这样的情况，首先是经营者的头脑中时刻要有一个“逆”的概念，在开业之初，就要对自己的经营理念、方式、方法作好调整的打算。比如菜谱的印制，就不应过多，因为开业时的品种在经营一段时间后，一般都会从价格、品种和口味等方面展开调整。意见卡、单据、餐巾盒、订餐卡、名片、宣传页等都是如此。　　　　在开业之前，所有的投资者和经理人都会信心百倍。

对自己的餐厅充满著激情，希望生意兴隆。可是，开业之后，常常不会由于定位的不精确或者经营上的某些问题造成做生意无法之后或者转型。这就被迫对餐厅或者酒店的经营定位以及产品作出调整。

适当的，原本的那些印刷品，以及很多库房购置的原材料都得调整。这些东西卖的时候很喜，要想要再行变卖却不那么更容易。

所以，作为一个餐饮管理者对自己有把握的事情也要作好较为怕的想。　　　　管理升级　　　　“量大从优”是生意场上常常采行的策略。

那么到底“大”到什么量为适合呢？像上述情景中开业时的餐巾纸用了几年还没有用完，就近于有可能导致浪费。这样的事情在餐厅中常常再次发生。不仅是印刷品、货品，就是餐具，如果没很好的规划，也有可能导致大量的积压，尤其是中餐厅，因为中餐的菜品创意十分慢。一家餐厅多的时候一个月要研发8个以上的菜品。

而研发出来的新菜品一般用于新型的器皿，不必过去的老餐具.所以每研发一道菜，餐厅就要订购一批新的餐具，而且每次订购餐具时，订购都会必要多购置一些做餐损可用，所以导致大量的餐具积压。有些餐具早已几年没用于了，库管也不告诉如何处置这些“过时”的东西。

　　　　定期购置餐饮用具是必需的，订购考虑到更大从优、储存一些餐损可用也是适当的，只是要留意一个度，而且要制订出有计划。管理者做到什么事，都要有计划，综合考虑到各方面的因素，既要从“量大从优”上节约成本，又要尽可能减少浪费。尽量杜绝仓库里几百本菜谱还没关上却又要换回新的菜谱的现象；尽量杜绝仓库里崭新的餐具几年不必；尽量杜绝餐巾纸三年还没有用完，到 后发给员工当福利的现象。

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